5 月 14 日，日本经济新闻登出一则消息：日本前三大商社住友商事公告，将斥资 45 亿日圆（约新台币 12 亿元），取得美廉社 22% 股权。
这则短短 300 多字的新闻稿一出，顿时引发台湾媒体转载，网络上与同业间的讨论声量更持续高涨。大家都好奇：住友究竟看中美廉社哪一点？
“美廉社向来低调，但最近动作不断，明显是到了品牌转捩点或爆发期，”一名从业近 30 年的零售业主管分析，业界关注的第一个焦点，是去年 7 月，美廉社所属的三商家购由母公司三商行分割后，先是宣布年营收突破百亿大关、IPO 消息频传、开启线上购物“Go 美廉”，如今又让日商入股，“像蹲著练功十几年，准备要跳起来了！”
而第 2 个焦点，在于住友并非首次进军台湾零售业。事实上，十几年前曾在北台湾引领风潮的日系超市“善美的超市”，背后股东就是住友。2006 年，善美的被超市龙头全联购并，其完善的生鲜供应链，不仅成为全联由干货跨足生鲜的第一步，就连当时专攻肉品的大将浅见三夫，至今也仍担任全联顾问。如今，住友透过市占率第 2 的美廉社重返零售市场，背后意义颇耐人寻味。
最强能耐：找最适满足点 设备、人事极简，专注独家商品
“我们从 2012 年开始跟住友合作 Tomod’s，本来就有互信基础，另一个主因就是市场定位，（美廉社）可以弥补对方的缺口！”美廉社总经理邱光隆在接受《商业周刊》独家专访时直言。
究竟是怎样的市场定位，让创立之初即遭受全联夹杀、被市场喻为“小虾米对抗大鲸鱼”的美廉社一路成长到百亿规模，还顺势与日商携手？
走进空间狭小的美廉社，从墙上朴实的手写促销海报，到柜台前散装贩售的白米与鸡蛋，乍看之下，一切似乎都与 12 年前“现代柑仔店”的定位没什么不同。
“因为我们最核心的商业模式，就是在‘够了’这两个字，”邱光隆说。
他的构想，是将马斯洛的人类需求五层次理论挪用到消费情境：一个人愿意支付多少钱购物、买到品质如何的东西才会满足，完全是因他的收入而异。而美廉社的策略，就是精准掌握金字塔底层最大宗消费者的“够了”需求，满足感太少，客人会抗议；满足感太多，一来对目标客群没有意义，二来可能导致成本增加，“我们要做的，就是最多数人心目中的 acceptable（可接受的品质），放弃那批要求更高的客人。”
换句话说，看似毫无变化的店面，就是精算出那条“够了”的线，省略所有相对不重要服务的结果。
举例来说，门市位于住宅区巷弄间，外观毫不光鲜，却能将租金占成本比率压至个位数。接近 200 公分的货架看似影响空间感，却能直接将所有存货往上堆，一来方便快速补货，二来还可省去建置仓库和后台办公室的成本，因为几乎所有班别，各门市都只安排一人。
美廉社在店租、人事、设备上极其精简，将火力集中在消费者最关心的环节：商品。为避开价格战，邱光隆直接成立进口部门，从丹麦、芬兰、智利各地进口商品，如啤酒和零食等，毛利约为国内同品项的两倍。如今，独家商品数量和营收占比皆已达近两成，在业界仅次于好市多。
逆向逻辑：子品牌当实验场 卖熟食、烤面包，策略成功就导回
上述定位明确的种种“不变”，让美廉社 在2012 年由亏转盈，往后连续 4 年，营收成长率皆两位数成长。那改变的部分呢？答案，藏在店外。
“我从本业快要转亏为盈的时候，就开始思考发展多品牌了，”邱光隆笑道。细数其发展时间轴，包括 2012 年首次与住友合资 Tomod’s 药妆、2014 年开幕大美折扣超市、2016 年推出单价较高，强调健康有机的心朴市集等，平均每 2 年就有一个新品牌问世。
因为美廉社力行“够了”哲学，省略相对不重要的服务，坪数小、结构单纯更有益于加速展店，冲高市占率。换言之，店内创新实验的空间也会相对受限；于是，实验性任务，就交给新品牌担任，新品牌把实验成功的做法，带回美廉社，为后者的进化做准备。
如大美折扣超市率先贩卖熟食、现场烘焙面包等，策略成功再导回美廉社，降低试错风险，“例如心朴市集，我们内部甚至有个称呼，叫它（美廉社）八代店！（意指跳过时间轴直接进化）”
那么，当这间策略特殊的实体零售，面临新零售浪潮来袭、各家业者群起建置电商的挑战时，它又会如何应对？
婆妈行销：到门市才能取货 不像电商的电商，上线首月就赚
“论资金跟品牌，我们一定打不赢人家啊，也想过是不是干脆不管电商算了！”一手催生线上平台“Go 美廉”的行销协理蔡达伦笑道。历经长达 2 年的反复讨论，成果在 2 月问世，上线初期，来自门市人员和客户最多的意见回馈却是：“这怎么长得不太像电商？”
这个邱光隆口中“看起来很阳春”的电商，脱胎于美廉社既有的换金币行销活动，宗旨是举凡加入会员，就可依照来店次数累积金币，去兑换棉被、电视、除湿机、热水器等店内没有销售的实用物品。蔡达伦透露，推行 4 年下来，他们已累积了大量的数据：“这让我们知道，美廉社没有卖、但美廉社客人会很喜欢的东西有哪些。”
有了数据库为选品基础，他更进一步，找上智慧柜公司“掌柜”合作。伴随着一个个 200 多公分高的巨型橘色柜被搬入门市，点进官网，会员就能从中选购店内没贩卖的产品，产品送达距离最近的门市后，会员可到店里，付款给美廉社店员，再到智慧柜自助取货。
“这一点也不 fancy（豪华），但却是最适合我们的方式！”邱光隆分析。
第一、多数实体通路转做电商，至少得花营业额 20% 做行销费用，在线上重新寻找客人，以美廉社百亿规模换算，至少就得花 20 亿元。但现在的做法，是直接锁定平均一周来店消费 1、2 次的 100 万活跃会员，连数位广告都不用刊登。
第二、物流配送由掌柜负责，店内不用新增多余人力。省去金流，坚持让客人到门市付款，则是借机再次强化门市店员与社区婆婆妈妈关系的优势。为了让店员们自发性推广电商，平台与实体门市的业绩甚至采合并计算。
第三、因降低架构金流物流的成本，又将 600 间实体门市当作仓储点，尽管基期仍低，但上线第一个月即获利。
实体零售面临巨变 “认清自己是谁”反成关键
“这模式说穿了很简单：让同一群人从口袋掏的钱从 10 块增加到 20 块，远比把会员从 100 万增加到 200 万要有效率。”邱光隆直言。
初试啼声的另类电商获得初步成功，又有日商成为合作伙伴，但美廉社的眼前，也并非万里无云。
农历年后，全联董事长林敏雄在春酒时宣布，由于都会区找点难度提升，全联展店目标将从平均 200 坪以上的标准店型，改为 100 坪以下的小店。龙头大举压境，即便双方商品结构不同，但对美廉社而言，仍是不小的压力。
对此，邱光隆坦言，这类双方强碰的战局早已发生过。3 年前，位于新庄的泰山全兴店旁，直接开了一间 300 多坪的全联，“扣掉停车场，还有我的 4 倍大，谁看了都会为我掉眼泪！”他只好建议店长加设冰箱、将饮料零食等导客商品放在门口，再次强化便利性。
有趣的是，这间小小的门市，第一年大衰退二成五，到了第 3 年，竟又再次开始赚钱。
原来，客人自动进行了分流──大批采购生活用品的，会到全联停车购物，而想买完东西立刻离开的，仍会选择 2 分钟即可逛完的美廉社。
“所有人都焦虑新零售，我也焦虑啊，但越是这种时候，你越要认清楚自己是谁，你的品牌定位究竟是什么，”邱光隆说。
他透露，这也是正是住友决定入股的原因，日本国民所得约为台湾的 3 倍，但两边消费金字塔结构相似，都面临人口老化与 M 型社会的问题。而美廉社主打“现代柑仔店”、专营社区邻里的在地化路线，不仅吻合日本日渐兴盛的底层需求，也可快速复制到其他亚洲开发中国家展店。
时至今日，曾经的小虾米美廉社，已靠着明确的市场定位走向百亿大关，预计下半年前上线两个新品牌、未来还要走向 IPO。这或许也提醒了我们：在纷乱的局势中，先要认清自己，才能认清眼前的路。
（作者：蔡茹涵；本文由《商业周刊》授权转载）
