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“慢慢来比较快”的连锁店,大学眼科净利 3 年翻 1.5 倍

2024-11-01 226


2020 年,突如其来的病毒让许多企业放慢脚步,为此所苦,但有间企业却正享受“慢慢来,比较快”的果实。

大学光,是台湾最大、也是唯一的上市柜连锁眼科,不过,这个已经成立 26 年的集团,近 3 年不仅营收成长逾三成,税后净利更翻了约 1.5 倍,为什么一间老公司能突然扶摇直上?

曾靠快扩张策略 小镇医师变身上亿总裁

大学光近几年窜升,固然和人们 3C 设备不离手,各种眼疾增加,以及一台眼科先进机台费用动辄上亿,市场大者恒大有关。但近 3 年跃进式成长,其实是 10 年沉潜换来。

大学光创办人林丕容在 90 年代末,靠着当时少有的诊所连锁加盟模式,从一位小镇医师变成年收破亿的集团总裁。

大学光提供场地、装潢、仪器以及行政、护理人员职前训练等,让专业医师几乎“提着一卡皮箱就能当老板”。

“我们以前只会看病,怎么买仪器、砍价、做行政流程都不会,刚开业前 2 年大概都赔钱,等到第 3、4 年开始赚,新技术又出来了。”中国医药大学新竹附设医院眼科主任陈莹山分析,加盟模式提供医师减低开业成本等诱因。

创眼科结合眼镜行 5 年关八成店,决心整顿

成功得早,但过去 10 年,林丕容却重摔了两跤。第一跤,摔在自己的企图心。

2008 年,他为了度过金融海啸,快速购并近 70 间眼镜店,希望提升成长动能。

不料,这些眼镜店无法跟市场既有业者做出差异化,5 年内,收掉八成店面,惨赔 5 亿元,几乎等同该公司 2009 年全年营收。“那时候是大失败!当我还无法做出有优势的眼镜店,去做这事(购并)很有伤害,”林丕容反省。

惨摔后,他花了 5 年时间整顿。首先,是解决医师跟验光人员间的矛盾。“对验光师来讲,(近视)100 度就要配眼镜,但医师会认为可以先点散瞳剂,(治疗后)有机会可以没有度数,”林丕容举例。

林丕容为此引领光学部门转型,不再只是卖眼镜,而是“视力解决部门”,从配镜到提供高难度、与医疗结合的解决方案。

“病人点散瞳剂(治疗后),不需买一般镜片,但他需要保护变色镜片,你为什么不提供给他呢?”林丕容举例,整合不代表没生意可做,反而促使光学部门提供附加价值更高、与市场差异化更明显的医学配镜。如今该部门贡献集团三成营收。

林丕容另一跤,则是因一个意外而起。

2012 年,国内最早进行近视激光手术的名医蔡瑞芳,突然宣布封刀,掀起大众对视力矫正手术的质疑。这让主推视力矫正手术的大学光,该手术业绩重挫近四成,直到 2019 年才恢复至 2011 年的水准;同时间又有购并失败的压力,让他决定放慢连锁布局。

这是为什么大学光成立 10 年,就有 14 家诊所,但过去 16 年却只增加 8 家,进度放慢。

根治“有连,没有锁” 设教程考核,还给研究资源

大学光总经理卢政宏坦言,“有连但没有锁”是很多医疗连锁的通病,虽挂着同招牌,内部管理却各自为政,无法达到规模经济效果,且医疗行为难以标准化,过往大学光也有类似问题。

为了让医护人员技术标准化,他们拍摄各项手术教学影片,上传至教学平台,并设立导师制、委员会考核医师手术。卢政宏表示,即便是资深医师要站上用最先进技术的白内障手术台,平均要培训半年至一年。

而过往,医界文化是在诊所能赚饱荷包,但在大医院才有机会做学术研究。为留住王牌医师、且利于揽才,他们提供资源,让诊所医师做研究,培养他们成为业内意见领袖。

林丕容透露,该集团投入约 5% 人事预算于研究团队,提供经费、研究员,支持医师研究,在医师获得成就感,同时也能反馈最新医学趋势、并达到对外宣传的效果。

软硬件上,大学光也建置各项数字化管理系统,同步各诊所行政管理、机台维修等疑难杂症,至今,已订立上千项加盟 SOP,方便未来快速复制、展店。内部整顿的成果也显示在获利上,该公司 2019 年营业利益率逾 17%,比前几年高了 6 至 8 个百分点。

“前面花得(时间)久,后面也活得久”,星和医美集团首席执行官林信一分析,医疗连锁体系确实须长时间打底,他认为,该公司已有规模优势,很难被他人超越,将来挑战是管理能力能不能跟上扩张速度,“(未来)敌人是自己内部”。

“科技可能断代、跳跃式的成长,但连锁就是每天滴水穿石的改善”,林丕容表示,大学光近 3 年看似飞速成长,其实,都是 10 年蛰伏的成果。

接下来,林丕容要开始踩油门,预计 5 年内两岸展店 50 家,店数翻倍。过去 10 年打的地基是否够稳固,市场,将是最真实的考验。

(作者:谢佩如;本文由《商业周刊》授权转载;首图为大学光创办人林丕容(左)与妻子欧淑芳)

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2020-08-16 15:05:00

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